Кадры решают все!

Компания Sun Chemical пришла на российский рынок полиграфических красок 10 лет назад. За прошедшее, в общем недолгое, время она достигла значительных успехов, став главным конкурентом для всех поставщиков полиграфических красок. Успех не приходит сам собой: он всегда результат деятельности по целому ряду направлений. И одним из них, далеко не последним по важности, является работа с кадрами. Кадровая политика "Сан Кемикэл МПК" позволила собрать в компании сильную высокопрофессиональную команду специалистов. О том, каким образом был достигнут столь впечатляющий результат, читателям "Новостей Полиграфии" рассказал генеральный директор "Сан Кемикэл МПК" Андрей Александрович Иванов.

НП: У Вас достаточно большой опыт работы в нескольких крупных американских компаниях. Что Вы взяли из их опыта для решения кадровых вопросов и организации системы по подготовке кадров, которая существует или будет существовать в "Сан Кемикэл МПК"?

- В прошлом интервью, данном Вашему изданию, я говорил о том, что в целом бизнес становится все более глобальным и что Россия тоже является частью европейского и мирового рынка полиграфической, упаковочной и рекламной продукции. Правила игры на этом рынке, конечно, имеют некоторые российские особенности, но в целом он мало чем отличается от рынка Германии, Америки или любой другой страны, включенной в мировую экономику. И, чтобы быть успешным на таком рынке, мы должны иметь не только лучший продукт. Успех любого предприятия - это прежде всего люди: можно иметь отличный продукт, но не уметь с ним обращаться, не знать, как его продавать, или плохо контролировать свое финансовое положение - и в результате будет не плюс, а минус на выходе. Поэтому можно сказать, что сейчас выигрывает та компания, у которой сотрудники лучше. Причем я бы хотел особо подчеркнуть, что в нашем случае лучшие сотрудники - это не только профессионалы в своей специальности, а те, которые могут работать практически в любой сопоставимой с нашей компании, имеющие большой управленческий опыт, значительный личностный потенциал и весь необходимый набор навыков управления. Это принято называть компетенциями, которые мы оцениваем и развиваем в них.

Система работы с персоналом начинается с его подбора. При этом мы используем два основных способа. Первый - это работа с ведущими вузами, в нашем случае это Московский государственный университет печати (наши сотрудники, например Н.А. Нечипоренко, входят в состав государственной экзаменационной комиссии). Мы приглашаем перспективных с нашей точки зрения студентов старших курсов к себе на практику, у нас они делают курсовые и дипломные работы. После окончания института мы часто берем их в штат или на специальные проекты, потом из них вырастают очень хорошие управленческие кадры.

Второй источник - это работа с профессиональными кадровыми агентствами. И здесь я хотел бы остановится на том, что агентств много, но, как и в любой сфере деятельности, они очень разные, т.е. надо отличать профессиональные компании от фирм, которые созданы для того, чтобы быстро собрать деньги и в обозримом будущем закрыться. К сожалению, в области полиграфии работает не очень много агентств: по вполне объективным причинам агентства с мировыми именами или российские агентства, работающие с крупными международными заказчиками, в первую очередь осваивали нефтяной рынок и рынок потребительских продуктов. Так что в первую очередь нужно было решить, с кем мы будем сотрудничать в области подбора кадров. К сегодняшнему дню круг кадровых агентств в основном определился. Например, последнее время мы плотно работаем с компанией "Фортеко", которая пришла к нам с рынка таких компаний, как Gillette, Nestle, Philips. Поскольку "Фортеко" имеет большой опыт по подбору персонала для этих компаний, мы легко нашли общий язык. Хотел бы подчеркнуть, что для нас это ведущий партнер в области подбора персонала, и я также знаю, что многие наши деловые партнеры, чью рекомендацию я сам использовал, весьма успешно работают с данной компанией, поэтому можно с уверенностью сказать, что она имеет опыт и вполне адекватную структуру, позволяющую успешно подбирать кадры для издательско-полиграфических предприятий.

Но это только начало, это небольшая часть кадровой работы - когда людей надо найти. Далее начинается более сложная, но и более интересная часть, заключающаяся в том, что сотрудников нужно развивать и учить. Даже если человек пришел из любой ведущей компании - все равно его развитие на этом не заканчивается, и для успешного раскрытия потенциала людей, которых мы приняли на работу - вчерашние ли это студенты или опытные сотрудники - у нас, как и в большинстве крупных американских компаний, есть внутрикорпоративные программы, которые называются по-разному, но в общем означают "управление эффективностью работы".

Система состоит из ключевых модулей, определяющих оценку, профессиональную и объективную. У каждого человека есть свои слабые и сильные стороны, есть задатки, которые требуют развития, аналитические способности, умение принимать решения. Эти качества мы в первую очередь оцениваем и смотрим, в каком направлении человеку требуется наибольшее развитие. После этого мы с каждым сотрудником намечаем индивидуальный план, как правило, на год, с разбивкой на поквартальные планы. План включает в себя прежде всего профессиональные и управленческие тренинги, в частности, сравнительно недавно при участии одной английской компании мы проводили тренинг ситуационного лидерства для высшего управленческого персонала. Третий этап - это оценка результатов, и на ее основании сотрудники получают рекомендации. Эта система является прозрачной внутри компании, заключение получает сам сотрудник, получает его непосредственный руководитель и сотрудник по кадрам. Нужно отметить, что кадровые вопросы внутри корпорации достаточно прозрачны, и к банку данных нашего персонала есть доступ американской материнской компании, благодаря чему у наиболее талантливых людей есть очень серьезные перспективы работы как в компании "Сан Кемикэл МПК", так и в различных международных офисах.

В области оценки персонала мы сейчас активно сотрудничаем с компанией A&DC, это одна из старейших и наиболее опытных в данном вопросе компаний Великобритании, и их специалисты помогают нам именно в проведении центров оценки и в интерпретации результатов. На территории России, стран СНГ и Балтии A&DC представляет компания DETECH. В ней трудятся люди с большим опытом работы в кадровом консалтинге, которые одновременно преподают в ведущих российских вузах программы управления персоналом.

Таким образом, в результате нашей кадровой работы у нас подобрался очень интересный коллектив, причем разный по возрасту, есть, например, сотрудники пенсионного возраста, которые успешно продолжают работать. Однако большинство управленческого персонала - это люди в возрасте от 28 до 35 лет, закончившие МГУП и другие вузы. Например, руководитель нашего технического сервиса пришел к нам после окончания Университета печати, и за несколько лет он с нашей помощью вырос в полноценного руководителя дивизиона, что является крупной должностью и сопряжено с большой ответственностью. Предвидя Ваш вопрос, хочу подчеркнуть, что он, как и все остальные, регулярно проходил тренинги.

НП: Каковы были критерии подхода Вашей компании к выбору агентств по работе с персоналом?

- Я абсолютно уверен, что существует огромная разница, с кем работать в области развития персонала. К сожалению, на российском рынке очень распространенное явление - кража тренингов у других компаний. Конечно, в первую очередь это вопрос закона и этики. Однако что на практике получает клиент от тренинговой компании, укравшей чужие методики? Некий набор данных, при этом компания сама плохо понимает, что это такое. Тот разрозненный набор, который я видел в ряде компаний, иногда весьма дорогих, часто сводится к тому, что они предлагают: давайте мы вам построим команду - все будут лазить по деревьям, перетягивать канаты и т.п. На что в данном случае будут потрачены деньги: на некое корпоративное развлечение? Некомпетентность агентства может привести и к более серьезным последствиям. Например, могут быть представлены какие-то, даже не специально, а случайно, по недостаточному профессионализму, ложные данные - и в общей массе можно пропустить нужного человека или продвигать по служебной лестнице неподготовленный персонал.

К выбору агентства нужно подходить очень осторожно и пользоваться услугами только профессиональных компаний, потому что все их системы тестов проходят многолетнюю отработку в различных университетах. К сожалению, таких компаний не много, а в России самостоятельных общепринятых методик вообще очень мало, но, с другой стороны, возвращаясь к теме глобализма, те методики, которые приняты на мировом рынке, вполне применимы и к России, если они соответствующим образом адаптированы профессионалами. Для этого как минимум должна быть лицензия на использование конкретного продукта, потому что лицензия выдается только людям с профильным образованием, которые имеют определенные знания в этой области.

НП: В 2004 году в компании "Сан Кемикэл МПК" прошла реструктуризация, закрылось производство, некоторые сотрудники, что естественно при смене руководителя, тоже ушли. Но закрытие производства и само по себе влечет за собой необходимость сокращения персонала. Как прошел этот процесс у Вас в компании?

- У нас немного иная ситуация. Нам практически не потребовалось сокращать людей. Во-первых, мы не закрыли производство, а несколько изменили его направленность. Раньше у нас был большой объем триадных красок, а их изготовление требует значительного штата, так как в этом случае используется технологическая цепочка, состоящая из многих операций. Сегодня мы уходим от производства триадных красок. Известно, что при их производстве выгоднее выпускать крупные партии, так как в них выше однородность и меньше вероятность ошибки, чем в маленьких партиях. Наш завод переходит на новое направление производства. Мы получаем от европейских производителей компании Sun Chemical в больших емкостях триадные краски и основные базы красок Irocart и на нашем заводе изготавливаем большое количество смесевых красок. Для работы со смесевыми красками потребовались дополнительные сотрудники в нашу лабораторию, которую мы преобразовали в участок смесевых красок. Лаборатория сохранилась, даже в определенных направлениях увеличилась, потому что разработка смесевых красок процесс более трудоемкий, чем стандартное производство триадных красок. Смесевая краска может состоять из 2 компонентов, а может и из 6-8 компонентов, если это какая-нибудь сложная краска для пищевой или табачной промышленности. На ее производство иногда нужно потратить несколько часов.

Что мы на самом деле сократили, так это административную часть. Если раньше, например, на каком-то участке требовались три бухгалтера, то сейчас, после дополнительной автоматизации отдельных бухгалтерских процессов, вместо трех человек нужен один. Ряд работ, не связанных с основным производством, выполняется привлеченными компаниями. Зато мы расширили штат тех, кто непосредственно работает с офсетными производствами, и планируем серьезное увеличение нашего присутствия на рынке жидких красок.

Думаем мы и о производстве красок глубокой печати для упаковочной отрасли. Производить такие краски на сегодняшней нашей территории мы, безусловно, не можем, но, как Вы знаете, у нас есть планы переезда в загородную зону. На новой площадке будет возможность производства и красок для глубокой печати, и спирторастворимых красок. Однако пока проект находится в стадии проработки, идет внутрикорпоративное обсуждение, учитывающее финансовые и технологические составляющие. Наши перспективы по поставкам красок для глубокой печати очень тесно связаны также с планами "Медиа-Прессы". Мы сейчас разрабатываем совместный проект по модернизации красочных станций.

НП: Таким образом, перераспределение штата в "Сан Кемикэл МПК" происходило естественным образом. Когда сотрудники уходили, вы не попадали в ситуацию, что на их место надо искать других. И, с другой стороны, в "Сан Кемикэл МПК" на тот момент требовалось сокращение штата. А были ли такие варианты, что кто-либо из сотрудников компании не подошел и с ним пришлось расставаться? Вы же их учили, тренинги проводили.

- Конечно, такие были, но очень мало. Однако нужно иметь в виду вероятность, что сотрудник может не устраивать компанию. Безусловно, сотрудничество с профессионалами снижает этот риск. Во время тренингов люди сначала оцениваются, потом компания, занимающаяся кадровыми вопросами, может вам дать профессиональный совет. Знаете, это как обращение ко врачу. Сначала врач осматривает пациента, делает анализы, потом назначает определенное лечение - это тренинги, после этого проводится консилиум, на котором делается вывод, поправился ли больной, стало ли ему лучше, правильно ли лечили. И важно, чтобы врач был хорошим профессионалом. А российские компании чаще всего выступают в роли продавцов-фармацевтов. Они говорят: вот набор лекарств, пейте побольше, а среди этих "лекарств" есть и ненужные, и даже вредные, которые могут сказаться негативно. Я остановился на компании DETECH, потому что они предлагают комплексный подход.

Раньше подобные тренинги можно было проводить только для отдельных представителей компании, прежде всего - высшего звена руководителей. Проводились эти тренинги чаще всего за рубежом, для тех, кто знает иностранный язык, и были недоступны для среднего звена и рядовых работников. Компания A&DC предложила работу у нас в стране по этой системе. Насколько я понимаю, вопрос состоял в том, что нельзя было ограничиваться только переводом тестов, так как использование системы тестов в оригинальном варианте в нашей стране невозможно без их адаптации к российским условиям, а DETECH такую работу осуществила. Благодаря сотрудничеству с ней, сейчас мы можем обучать всех сотрудников "Сан Кемикэл МПК".

НП: А Вам не кажется, что предлагаемая, в частности, компанией A&DC методика все же более подходит для таких предприятий, где может работать человек, в профессиональном смысле недостаточно компетентный, что называется, человек с улицы. Полиграфия же специальное и наукоемкое производство. И сейчас, можно сказать, отрасль испытывает дефицит специалистов-полиграфистов. Что же их оценивать, если их и так нет. Как вы смотрите на эту проблему?

- У меня определенная точка зрения на это. Во-первых, любые виды бизнеса между собой чем-то схожи. Я не думаю, что разработки компании A&DC предназначены для рынка только неспециализированных производств. В начале разговора я отметил специфику российского рынка, заключающуюся в том, что сначала эту систему подбора кадров стали использовать компании сырьевых отраслей и потребительской направленности. Полиграфическая промышленность находится где-то между ними: она зависит от сырьевой составляющей, а с другой стороны, это потребительские товары, чем больше потребительских товаров, тем больше упаковки, рекламы. Первоначально, естественно, кадровые компании работали с теми, кто пришел на рынок раньше. Я знаю, что их клиентами были многие нефтяные компании и компании потребительских товаров. Но ни в коем случае это не говорит о том, что данные методики применимы на одном рынке и неприменимы на другом. Далее, я бы сказал, что наоборот, когда специалистов мало, то к их развитию нужно подходить очень профессионально. Если рынок труда по какой-то специальности перенасыщен, то перед менеджерами всегда стоит дилемма, во что вкладывать средства: в дорогостоящий тренинг для своих работников или в переманивание из конкурирующей компании готовых специалистов. Для любого управленческого работника естественно сопоставить затраты. В нашем же случае складывается ситуация, что широкого поля для выбора не существует, поэтому нужно работать с теми людьми, которые у нас есть. Обучение внутри фирмы необходимо, так как, по моим наблюдениям, выпускники даже ведущих вузов нашей страны воспитывались в убеждении, что им не обязательно разбираться в управленческих, финансовых технологиях. А если мы будем говорить о людях с высоким потенциалом, то это не просто хорошие специалисты своего дела, это те, кто может самостоятельно принимать решения, осознавать, что их действия должны вести к снижению себестоимости продукции, к повышению эффективности работы.

НП: Большое спасибо за содержательный и интересный разговор. Теперь наш традиционный вопрос: что еще Вы хотели бы сказать нашим читателям?

- Я хотел бы пожелать всем читателям "Новостей Полиграфии", всем нашим партнерам и конкурентам роста профессионализма сотрудников их компаний, потому что на рынке приятнее и комфортнее работать с теми людьми, у которых понятное для нас мышление, ясные, экономически обоснованные решения, понятная психология развития бизнеса.

Источник: Новости полиграфии
Дата выпуска: 2005 год
Номер выпуска: 1